Procesos de colaboración entre organizaciones no lucrativas aplicación al caso de las ONGs españolas

Resumo

Actualmente, la gestión de los procesos de colaboración representa una herramienta de suma utilidad para el sector no lucrativo. De hecho, la gran difusión de esta orientación estratégica la ha llevado a convertirse en un requisito básico para competir en los actuales entornos cada vez más complejos y dinámicos. El éxito asociado a la consecución de procesos de colaboración ya ha sido contrastado en numerosas ocasiones. La mayoría de estudios ha mostrado los efectos positivos de estas colaboraciones sobre el Colaboraciones entre entidades del tercer sector: aplicación al caso de las ONGs desempeño organizacional. Además, las repercusiones positivas sobre los usuarios de este tipo de entidades y su satisfacción, sobre los trabajadores y su motivación, también han sido contrastadas. Por otro lado, recientemente se han elaborado investigaciones que observan los efectos positivos que tienen estos procesos de colaboración sobre capacidades empresariales como son la innovación o el aprendizaje. En relación con esto, las teorías analizadas en la revisión de la literatura, en concreto la Teoría de la Dirección Estratégica, constituyen un paradigma teórico para explicar las fuentes de ventaja competitiva en los entornos actuales. De acuerdo con ello, la dirección estratégica de las organizaciones debe orientarse hacia la búsqueda, obtención, desarrollo y mantenimiento de este tipo de capacidades dinámicas. La implantación de los procesos de colaboración, la cual siempre tiene implicaciones sobre elementos estructurales, constituye un marco que facilita el desarrollo de las capacidades dinámicas en la organización, lo que conduce a la obtención de ventajas competitivas y mejoras en el desempeño organizacional. Como se puede observar la importancia de la gestión de este tipo de colaboraciones es grande y continúa creciendo. Este hecho ha motivado que haya sufrido una evolución histórica importante desde sus principios, asociados a teorías dentro del ámbito de la Sociología, hasta las más modernas aportaciones que retoman la Teoría de los Costes de Transacción. Asociado a esta evolución, van apareciendo numerosas iniciativas de propuestas y mecanismos para un óptimo desarrollo de procesos de colaboración en las organizaciones, como nuestro presente trabajo. El estudio pone el énfasis en que la colaboración no es algo estático, todo lo contrario, está envuelto de un gran dinamismo y mutabilidad, debido quizá a la vertiente más informal del concepto, y su facilidad para llevarla a cabo (meros cambios de información puntual o reuniones mantenidas entre agentes más o menos periódicas, por ejemplo). La estructura de la red se envuelve de esa mutabilidad, la cual hace que muchas veces no sea todo como parece y estructuras más informales se tornen más densas y estrechas que otras formas de colaboración de carácter más formalizado (alianzas estratégicas en forma Colaboraciones entre entidades del tercer sector: aplicación al caso de las ONGs de coordinadoras o plataformas con gran vocación de estabilidad y futuro). Igualmente, hemos visto que el papel que juega cada agente es un aspecto central a la hora de abordar este estudio, dado que los actores más centrales se tornan cruciales en el funcionamiento de la red, no sólo por los contactos mantenidos, sino por su cercanía al resto de agentes, o el papel que puedan jugar tendiendo puentes necesarios entre ONGs de sectores bien diferentes. Lógicamente, la posición de prestigio de la entidad también se vuelve determinante, aspectos como el presupuesto que gestione o el crecimiento de la actividad sostenida en los últimos años son determinantes en el grado de actividad colaboradora de una ONG y el número de sectores de actividad donde esta opere, como ha quedado demostrado en el presente trabajo. Un aspecto central de nuestro análisis es definir de manera precisa la importancia que juega, para el desarrollo de procesos de colaboración entre ONGs, la aparición de una economía continua donde se desdibuja la separación tradicional entre los tres sectores aumentando consecuentemente la imbricación entre todos. En cambio, esta aportación teórica, procedente sobre todo de la escuela norteamericana, no parece contrastarse en el sondeo que hemos llevado a cabo dentro de las principales ONGs de nuestro país, con los resultados presentados en el capítulo 4, lo cual puede deberse a tres cosas: o bien que sea un hecho más propio de otros sectores de la economía no lucrativa y no de las ONGs (fundaciones y asociaciones creadas prácticamente ex profeso para desarrollar funciones que hasta ahora habían sido propias del sector público, por ejemplo); o bien que sea un fenómeno que se dé en mayor medida en modelos más liberalizados de estado del bienestar, como el modelo anglosajón de donde proviene este concepto y la mayor parte de la literatura analizada; o bien, por último, que sea un fenómeno en ciernes todavía en nuestro país que pueda crecer en los próximos años, cambiando las formas de colaboración entre las instituciones de los tres sectores. Elementos que apoyen esto es el crecimiento, tanto en número como en complejidad de necesidades de atención a las personas de la comunidad, lo que haría imposible que un solo agente del sector público fuese capaz de poder llegar a satisfacer esa demanda cada vez más creciente (Agranoff, 1991; Provan y Milward; 1995). Colaboraciones entre entidades del tercer sector: aplicación al caso de las ONGs Nuestro trabajo documenta empíricamente que existen ONGs que juegan un papel bien distinto en la red social de colaboración, además de que en base a ello llevan a cabo distintas funciones en los sectores de actividad en los que desarrollan su actividad. En esta línea, hay grupos de ONGs de desarrollo que juegan un papel básico en la red, con mucha mayor actividad, a las que el resto de las ONGs recurren con frecuencia, por razones de dimensión, eficiencia o renombre dentro del sector. Este grupo de organizaciones más activas desempeña una función esencial al tender puentes con otros sectores de actividad para que, posteriormente, puedan enlazarse otras ONGs de desarrollo. Más allá del rol jugado por cada ONG dentro de la red, este trabajo se ha centrado, sobre todo, en la relación que guarda el nivel de actividad de la entidad en la red de colaboración y los principales parámetros de dirección y estrategia que esta mantiene. Nuestro estudio, como ha quedado demostrado, establece una forma de dirección menos participativa y más consultiva para aquellas ONGs que son más activas y decididas a la hora de tender nuevos puentes en colaboraciones con otros sectores distintos de los que opera su organización. Como hemos apuntado en el capítulo anterior, la razón puede estribar en que las organizaciones más activas, las que pueden tender puentes fuera de su área de servicio estricto, sean las de mayor dimensión, y puede ocurrir que las ONGs de mayor presupuesto tengan patrones de dirección menos abiertos y democráticos que las de menor escala, al estar las primeras más formalizadas tanto por razón de tamaño. Quizás esta sea la razón principal para que las ONGs más activas tengan variables de dirección menos participativas que otras organizaciones que colaboran de manera más exclusiva con otras organizaciones de su sector de servicio. Por último, y respecto al perfil estratégico que denota la organización, no hemos encontrado ningún tipo de relación entre la actividad mantenida por la entidad dentro de la red de colaboración y la existencia de un perfil estratégico determinado; por lo que parece que el aspecto que más incide en el papel jugado por la ONG dentro de la red vuelve a ser la dimensión, dado que no se Colaboraciones entre entidades del tercer sector: aplicación al caso de las ONGs precisa que la organización deba tener un carácter más proactivo a la hora de formular su plan de actuación. Esto puede dar buena muestra de lo institucionalizado que está ya la colaboración en este sector, dado que es asumido con naturalidad por cualquier tipo de organización, hasta las más reacias a abrirse inmediatamente a nuevas filosofías de gestión diferentes ¿sin duda, la colaboración ya ha dejado de serlo hace ya bastantes años¿. Esto no debe ser menoscabo para entender lo que realmente justifica la colaboración a nuestro juicio para cualquier entidad: una forma de mejorar la capacidad y rendimiento de las organizaciones que forman parte de ella, a través de los recursos que se disponen en ella, fácilmente accesibles para todos los integrantes. En este escenario, lo realmente importante no parece tanto el perfil estratégico que mantenga la organización, como la decisión estratégica que constituye la elección de los compañeros de viaje a tener, dado que cuanto más diferencias haya entre los integrantes de cualquier red, más provechosa podríamos entender la colaboración por los elementos diferenciales para el resto que cada una aporta. No obstante, lo que prevalece en la elección de partner, más allá del perfil estratégico o los elementos diferenciadores que puedan apreciarse, es más bien la afinidad de misión que mantengan las ONGs entre sí, lo cual puede justificarse en la cantidad de tiempo y energía que pueden ahorrarse a la hora de enfrentarse a problemas de manera conjunta.